Manager e Coach: quando il manager è super impegnato

Nella prima parte di questo articolo abbiamo affrontato il caso del manager “impermeabile” ai feedback e al cambiamento. Questa seconda parte è dedicata al manager “super impegnato”.

Di recente ho seguito un responsabile che comunicava con tutto il suo corpo il senso di accelerazione che provava in relazione a tutte le attività che doveva svolgere. Parlava velocemente spesso andando in apnea, il suo corpo era in costante movimento, tamburellava con le dita, cambiava posizione. Mi accorsi che anche io cominciavo a seguirlo nella sua accelerazione, formulavo velocemente le mie domande, mi impegnavo nella sintesi quando volevo offrirgli il mio punto di vista, controllavo costantemente l’orologio. Mi ero lasciata contagiare!

Non tutti i manager super impegnati hanno gli stessi comportamenti, ma possiamo riconoscere dei tratti comuni:

• Fissare in agenda le sessioni di coaching risulta un’attività complessa da portare a termine e le sessioni facilmente vengono annullate con poco preavviso. Quando si è riusciti ad essere in sessione, il manager può esordire rendendoci partecipi degli impegni improrogabili a cui deve partecipare nella giornata e magari ci chiede anche di finire prima l’incontro.
• Si mostrano interessati al coaching, sono affabili, ma la loro priorità è portare a termine impegni e risultati anche a costo di andare in sovraccarico.
• Non viene percepito il valore dello spazio del coaching come spazio per migliorarsi e migliorare la situazione, bensì viene vissuto come un dovere a cui non si può dire di no.

Tutto ciò suggerisce che non saranno un buon investimento di coaching. La normale prassi di comunicazione della partenza del coaching individuale non è sufficiente in questo caso.

Per evitare questo circolo vizioso è d’aiuto un colloquio assieme al referente delle Risorse Umane e/o con il Responsabile diretto in cui si condivideranno le finalità dell’intervento, le motivazioni aziendali alla base della scelta del coaching, ma soprattutto si stimolerà il manager a considerare gli incontri di coaching come spazi di valore per trovare nuove strategie per il suo empowerment, segnalando come area di sviluppo anche la capacità di time management.

Infine, sarà importante che nell’incontro gli venga chiesto se è disposto ad impegnarsi dedicando spazio non solo alle sessioni ma anche agli allenamenti e sperimentazioni delle nuove strategie tra un incontro ed un altro. Il messaggio da trasferire è che c’è dello spazio per l’autosviluppo a cui dare priorità. Allo stesso tempo però è importante essere aperti ad accogliere l’eventuale richiesta di posticipare la partenza del percorso stabilendo una nuova data d’inizio.
La presa di impegno da parte del manager rappresenta una fondamentale base di partenza che poi il coach potrà sviluppare.

Con questa tipologia di manager possono emergere con una certa frequenza alcune tematiche che rappresentano degli impedimenti al suo time-management. Potremmo avere un coachee con un elevato senso di responsabilità ,che si fa carico anche di quelle altrui pur di portare a termine i risultati ed obiettivi assegnati. Senso del dovere, perfezionismo, necessità di controllo sono un mix nocivo che rende spesso difficoltoso al nostro manager l’uso della delega e il chiedere l’aiuto degli altri.
Dalla mia esperienza ho appreso che in questi casi il coaching spesso è efficace quando offre l’opportunità al manager di diventare consapevole del suo schema comportamentale con le sue convinzioni di corredo e poi lo aiuta a costruire la sua strategia per riconoscere le responsabilità altrui e non farsene carico direttamente.

La chiave di volta del cambiamento avviene però quando, oltre a tutto ciò, il coachee impara a formulare quelle richieste dirette ed esigenze che gli permetteranno di realizzare i suoi impegni attivando le risorse del suo contesto e creando sinergie proficue.

C’è una frase ricorrente che questo coachee dice: “faccio prima a farlo da solo/a”, ma quanto è sostenibile questa “velocità”?  e per quanto tempo lo sarà?